納得感を4象限で考えてみる

物事を進める上で、納得感というのはどうしても重要なファクターになる。
うまく消化できない出来事に当たった時に、何故？を正しく理解しないといけない、と最近考えていた。
対象を理解・許容の度合いでうまく整理できないかなあというメモです。

軸の話

だいたい下記のような基準で分類する。

理解

「その行動をする理由」や「考えていることに対する認知」を想定している。
あくまで論理的な理解であって、感情面は考慮しない。
例えば想定される成果がわかるとか、何故やるのかわかっている状態のイメージ。

許容

「行動を受け入れられるか」や「実行する上での抵抗感」みたいなのを想定している。
こちらは感情的な面を重視していて、実際に論理的であるかはあまり考えないで良いと思う。

整理したあと

書き出したり、頭の中を整理して、向き合ってる出来事のどこが「できない」なのかを考える。

理解できない

理解できない出来事の時は、何の情報が足りていないのか、何が分かれば判断できるのかを考える。
誰の何の話を聞けばよいのか、どういうデータがあれば理解が進むのか。
自分にどういう視点が足りていないのかなど。

許容できない

許容できない出来事のときは、何が抵抗を感じさせるのかを考える。
理由や価値観、伝え方など。
理解度も低い場合、理解を深めることで受け入れられる場合もありそう。

書いてみて思ったこと

4つに分けたけど、結局の所自分の感覚としては許容度の高低が一番大きそうだった。
対話によって相手のナラティブへの理解を深めればある程度のギャップは埋められるかもしれない。 ただ、ここが腹落ちしてないと、最終的にそこから離れるか、別の理由を持つしかない気がしている。

【本】新・コーチングが人を活かすを読んだ

新 コーチングが人を活かす

コーチングというとどうしても相手の中にある答えを引き出す、あるいはすでに存在する答えへ相手を導くイメージがあった。
しかし、本書ではコーチングの定義を「相手の主体性に働きかけ、一緒に問いを深めながら、相手の発見を促していく」こととしている。

62個のスキルとして具体的なノウハウが語られていたが、大まかに大別すると、

• 対話を行うための信頼関係を作る
• 問いに対しての興味・関心を持つ
• 新たな視点・切り口を提供する
• 相手が答えを見つけ、行動するまで伴走する

のような感じだと思う。

元々対話の姿勢として、言葉遣いや相槌に意識を向けること、沈黙を肯定することを伝え、安心感を与えることは意識していた。
しかし、相手の上だけでなく下にも立とうとしないというのは興味深かった。
対等な立場として意見し、フィードバックすることはより深い信頼関係を気づく一助になりそう。

問いの掘り下げ方や、新しい視点の提供、失敗を許容しつつ解決するまで伴走する姿勢がコーチングなのだなということが理解できてよかった。

末尾には紹介された手法と、対応する場面が整理されたガイドも添えられており、困った時に引ける辞書的な存在として手元に置いておきたいなと思った。

書かれていた内容をピックアップしたメモ

【本】他者と働く -「わかりあえなさ」から始める組織論 を読んだ

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論 (NewsPicksパブリッシング)

自分の言葉をどうやって相手に伝えるのか、どうしたらより伝わるのかということを考えていたので読んだ。
感想と、自分用のメモ書き。

対話

本書は「対話」をテーマにしている。
対話という言葉を聞いて一番にイメージするような、膝を突き合わせて会話するというようなものではなく、相手を見据え、理解し、伝わるように語りかけることを対話と呼んでいるように思う。
ノウハウで解決できる技術問題と、対話によって関係性を解きほぐす必要のある適応課題に大別し、適応課題をどのように解決していくのかということに向き合った一冊。

適応課題の分類

適応課題には、以下の4つの分類に分けられる。

• ギャップ型
  • 短期的に合理的な行動と、中長期的なビジョンのすれ違いなど
• 対立型
  • 異なる目標や価値観を持った集団間で、お互いの求める結果がぶつかってしまう場合など
• 抑圧型
  • 関係性の中での忖度や配慮によって、問題提起などができなくなっている状態など
• 回避型
  • 本質的な問題に取り組むことを避けたり、わかりやすい技術的問題として付け焼き刃の対処をしてしまうなど

今向き合っている適応課題がどのようなものかを認知し、アプローチを変える必要がある。

溝を渡るためのプロセス

適応課題に向き合うためのプロセスとして、本書では以下の4ステップのプロセスを提唱している

1. 準備
   適応課題の存在に気づき、自身の価値観から一歩引いた視点で現状を俯瞰する
2. 観察
   相手にどのような事情・背景があるのかを知る
3. 解釈
   相手の状況を理解し、自身の状況と照らし合わせて何ができるのかを考える
4. 介入
   実際に行動を起こす

要は相手の状況をしっかりと理解し、お互いの正論が成り立つように話を進めるという感じ。
常に相手と自分の関係性を注視し、齟齬が生まれたら準備からまた進めると良いとのこと。

本文中では、相手を巻き込んで自分たちの状況を実際に体験してもらう事例であったり、組織を巻き込んだ意思決定をするために行動を起こした事例などが紹介されている。
「仕事において主人公になれている」時が人が育つときであり、部下がそのような状態になる手助けをするのが上司の役割というのはなるほどと思った。
組織のあり方によってマネジメントの型やアプローチの仕方を変える必要があり、相手に伝わる言葉や伝え方を常に考えていくことが重要。

対話を進めるなかで陥りがちなアンチパターン

一方で、対話を進める中で陥ってしまいがちなアンチパターンもある。

• 迎合になってしまう
• 押しつけになってしまう
• 馴れ合いになってしまう
• 対話をしている集団だけが孤立してしまう
• 結果が出ずに疲弊してしまう

何故対話をするのか、どうしていきたいのかの意思をもち、意見をきちんと表明し続けることが大事という話。
対話によって強く結びついた関係が、その他の組織との関係の希薄化につながったり、馴れ合いになってしまうのは、意識しないと避けるのは難しそうだと思った。

感想

本文中では状況や背景を「ナラティブ」と表現している。
自身のナラティブとその正しさをぶつけ合うようなコミュニケーションを避け、相手を観察し、理解し、ナラティブに向き合っていくことこそが対話であり、組織を前にすすめるための手法であるという強いメッセージ性があった。
直前に ネガティブ・ケイパビリティ　答えの出ない事態に耐える力 (朝日選書) を読んでいたが、他者との向き合い方という点では近しい思想を持っているように感じる。
おわりにの中で語られるエピソードは重く、そこから紡ぎ出される「人間は弱さから逃れられず、自分もそうであったかもしれないということを認知する」という覚悟もまた重い。
伝わらなさを感じる人が読むと、様々な気づきを得られるだろうなと思った。